How (not) to fail in Big Data Management!

 

Die Idee

Wir alle hinterlassen Spuren im Internet, bei der Nutzung digitaler Devices und bei so mancher Pflege unserer Kundenbeziehungen. Oft sind uns diese Spuren gar nicht bewusst, manche kommen sogar zustande wenn wir vertrauliche Daten mit Banken, Versicherungen und Krankenkassen austauschen. Noch mehr persönliche Daten, in Form von Gedanken und Meinungen, hinterlassen wir in sozialen Netzwerken. Kurzum es ist der Traum eines jeden Marketing-Experten, Produkt-Innovators und Unternehmens-Strategen –  100% Transparenz über all das was potentielle Kunden wollen und dann muss man es ihnen nur noch geben.

 

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So weit so gut, in der Theorie amortisiert sich die Investition in die Speicherung und Verarbeitung von Daten schon alleine dadurch, dass die Analyse der Daten zu den richtigen Entscheidungen führt.

Herausforderungen BigData

So ganz Grundsätzlich hat sich an den Regeln für ein gutes DataManagement in den letzten 20 Jahren nicht viel geändert. Daten-Wahrheit, Klarheit, Quantität und Qualität sind fundamental, um Kundendaten auf allen Ebenen des Konversionspfades zusammenzuführen und zu verstehen.

Mit einem entsprechend offenen Identitätsmanagement lassen sich sogar Daten ausserhalb der eigenen Customer Journey korrelieren. Das bedeutet, Sie erfahren nicht nur, wer ihr potentieller Kunde ist, sondern sukzessive auch, was dieser für Motive und Meinungen hat.

Wenn Sie dann noch in ihrer eigenen DMP ( DataManagementPlattform) entsprechende Segmente bilden und diese nachgehalten bekommen, wird aus der althergebrachten Zielgruppe ( Deutscher Markt zwischen 20 und 60 Jahren Alter) ganz schnell hunderte verhaltensbasierte Zielgruppen, die sich klar mit Attributen eingrenzen lassen.

Somit können sie zielgerichtet Werben, treffen endlich die richtigen Kunden und bekommen viel mehr Effizienz in ihren Marketing Mix. Die Kosten sinken und alle sind glücklich.  Zumindest theoretisch, denn die Realität hält aber oft genug Enttäuschungen bereit.

 

Die wirklichen Herausforderungen

 

Die Grundlage für die Verarbeitung der Daten ist die Customer-Journey des Kunden innerhalb des Marketing-Kosmos des Unternehmens.

Die Herausforderung ist, diese zum einen zu kennen und zum anderen auch so zu modellieren, dass diese sukzessive bessere Daten produziert. Das hört sich einfacher an, als es gesagt ist. Bei näherer Betrachtung einer Customer Journey und den Touchpoints der meisten Unternehmen fällt auf, dass diese gar nicht so aufschlussreich sind, wie man sich dies erhofft.

Angesichts dessen, dass alleine für die Infrastruktur, die es Bedarf um ein ordentliches Data-Management zu betreiben locker einen 6 stelligen Betrag verschlingt, liegt es nahe, das die Erwartungshaltungen groß sind. Doch sehr schnell werden die Gesichter mehr als lang.

Die Top 7 Fails im Data Management: 

 

Keine oder nur Siloartige Data-Management Strategie 

In vielen Fällen gibt es kein Daten/Identitäts-Zielbild, da der Fokus darauf liegt, schlicht Daten zu sammeln und dann irgendwie zu verwerten. Dabei werden weder die Ziele noch potentiell daraus resultierende Maßnahmen vorab in irgendeiner Form angedacht. Wenn dann doch mal aus versehen das eine oder andere „Key-Finding“ aus dem Datensalat purzelt, ist die Aufregung sofort groß und schnell werden irgendwelche Maßnahmen eingeleitet.

Viele Unternehmen geben sich damit zufrieden, wenn das Thema als solchen in irgendeinem Silo des Unternehmens geparkt ist. Dabei kann das Unternehmen als Ganzes von den Daten profitieren und vor allem müssten die unterschiedlichen anderen Silos stetig dazu beitragen die Datenlage zu verbessern.

Die Vernetzung der Touchpoints zu einer „Identitätsarchitektur“ ist komplex, weil C-Naming, Tool Einsatz, Datenschutz und schlicht Kompetenzlücken aufeinander treffen.

Im Ergebnis gibt es nur unzusammenhängenden Datenschrott aus dem sich nur sehr Waage herauslesen lässt, welche Trends existieren, weil diese weder Quantitativ ausreichend sind oder noch schlimmer vollkommen losgelöst von dem geschehen was auf Ihrer Website passiert und von dem was Ihre Kunden wollen. screensnapshot-01-05-2016-07-10-24

Ohne Vision keine Datenarchitektur – Keine Vision, Keine Personas, kein Prozess

Wenn es keine klare Datenvision gibt, dann liegt dies oft daran, dass UX-Experten nicht in den Prozess involviert sind. Es sind viel zu oft, nur die Datenexperten involviert und nicht diejenigen, die die Prozesse im Unternehmen insb. die digitalen Prozesse designen.Die Ermangelung an solchen Experten führt dazu, dass es keine Personas und somit auch keine Zielprotagonisten gibt, die überprüft werden können.Folglich fehlt es auch an klaren Thesen, zu Informationsgewinnung Ohne die entsprechenden Thesen, wie man den Konsumenten wirklich erkennt, kann es nicht zu Prozessen kommen, die die gewünschten Informationen liefern.Ohne die Prozesse zu kennen, die es bedarf, kann auch nur schwer entschieden werden, welche Datenquellen wirklich notwendig sind.

Kundendatenmodellierung

Klare Vision zur Kundentypologisierung ist die Voraussetzung für Data-Management

 

Data Management ist Service Design, ist Data Management.

Viele der Applikationen auf Unternehmenswebsites / Shops dienen dazu den Kunden zum Kauf zu bewegen anstatt Services aufzubauen, die dem Kunden Sicherheit im Kaufprozess geben. Dementsprechend fallen die Antworten genauso eindimensional aus, wie vorher im WebAnalyse-System. Man weiß also gar nicht was der Kunde will und kann somit aus den Daten nichts herauslesen.

Wer also  qualitativ vernünftige Daten gewinnen möchte, wird das nicht mit einer Servicewüste schaffen, sondern nur mit einer Dienstleistungsarchitektur, die den eigenen Kunden hilft und gleichzeitig Informationen liefert. Dies muss vor allem nachhaltig erfolgen und agile weiterentwickelt werden. Mit dem entsprechenden Servicegedanken im Kern, kann aus den ersten Daten schon soviel mitgenommen werden, dass die Applikationen weiter entwickelt werden können.

Conversionsfunnel werden oft sowohl zu eindimensional ( CR) betrachtet und nicht in Bezug auf die individuelle Nutzersituation und Nutzermotive.Ihre Kunden konvertieren deutlich früher, als es im klassischen Funnel-Denken erscheint, zum Beispiel beim ersten Besuch ihrer Website, nur merken Sie es gar nicht, weil es nicht direkt zu einer Transaktion führt, sondern zum „Plan“ der Transaktion beim Kunden.  Sie müssen es schaffen, den Kunden besser auf dem Pfad zur Konversion zu begleiten.Diese Betrachtung oder besser „Nicht-Betrachtung“ der Vielschichtigkeit des Pfads zur Conversion verdeckt die Sicht auf das Wesentliche, nämlich die Ausrichtung auf die Bedürfnisse der User und die Schaffung von Daten, die mehr Anhaltspunkte zum Verständnis der User bringen.

So werden Features geschaffen, die oft nur dem Business dienen, aber aber nicht dem User und schon gar nicht dazu tiefere Erkenntnisse zu gewinnen. Das bedeutet, der Business Stratege hat sich durchgesetzt, aber eine UX Strategie wurde leider komplett vernachlässigt.

Fehlende Empathie für Kunden durch Strukturen, Prozesse und falsche KPI

Jede Service Applikation liefert nicht nur Kundenvorteile, sondern auch wertvolle Daten über den Kunden und seine Wünsche.

Aus Sicht des Kunden ist eine Website ein Werkzeug, um z.B. ein Produkt zu konfigurieren aber noch viel wichtiger, um eine Entscheidung zu fällen und Informationen zu erhalten, die dies ermöglichen.

Doch wenn die Mitarbeiter im Unternehmen, welche die Daten-Analyse-Infrastruktur bedienen, nicht verstehen wie Kunden „ticken“ und auch nicht an die Entwicklungsprozesse angedockt sind, laufen zwei Stränge parallel und im Ergebnis entstehen keine Einsichten.

Je stärker ein Unternehmen durch wirtschaftliche Kennziffern getrieben ist, desto mehr rücken die Kennziffern zur Feststellung der Kundenzufriedenheit in den Hintergrund. Schließlich muss ja Geld verdient werden. Dass allerdings das Verhalten der Kunden eher intuitiv zum Umsatz führt, fällt dabei oft hinten runter.

Das Problem sitzt vor dem Rechner – allerdings ist damit diesmal nicht der Kunde gemeint. Die Schwierigkeit liegt nämlich darin, Daten und Analysen richtigen zu interpretieren und nicht nur, sie einfach zu erheben. Hierfür bedarf es nicht nur einiger grundlegender statistischer Kenntnisse, sondern vor allem auch Business-Know how. Kurz gesagt, wenn Ihr Analyst gar nicht versteht was wirklich auf ihrer Website los ist, dann kann er auch nicht die richtigen Schlussfolgerungen aus Ihren Daten ziehen. Im Ergebnis erhalten Sie nicht zwangsläufig die richtigen Informationen.

Daten sind nur fragmentiert im Unternehmen bekannt. Datenhoheit ist der Tod für einen lernenden Marketing-Organismus.

Unternehmen in Matrix-Strukturen sollten zwar auf Grund von Querschnittsfunktionen grundsätzlich einen guten und strukturierten Informationsfluss haben, doch kommt es vor, dass  die Informationen dieser Querschnittsfunktionen nicht publiziert oder konsistent mit den Prozessen der Säulen verdrahtet werden. Im Ergebnis werden in den Säulen entsprechende Entscheidungen ohne die relevanten Daten gefällt.

Besonders in großen Unternehmen ist spezifisches Know How oft genug politische Munition zur eigenen Profilierung. Ein derart erlerntes Verhalten prägt ganze Unternehmenskulturen. Wenn nun aber Daten theoretisch jedem zur Verfügung stehen, verändert sich auch die Kultur des Unternehmens, weil die die „Zurückhaltung“ von Insights keinen strategischen Vorteil mehr darstellt. Das dies so manchem nicht gefällt, liegt auf der Hand. Dementsprechend bedarf es auch einem grundlegenden Bewusstsein darüber was es bedeutet, eine transparente Informationskultur aufzubauen.

Der Geist ist willig – aber die Organisation ist träge

Dies ist sehr wahrscheinlich der größte Pitfall den es zu überspringen gilt. Wir leben in einer Zeit, in der nicht nur Daten tunlichst in Echtzeit jedem auf Abruf zur Verfügung stehen sollten ( Sichtwort: Datenstreaming), sondern in der Kunden erwarten, dass die Dinge sich schnell ändern. Weiterhin kostet Sie jede Minute eines ineffizienten Prozesses bares Geld in Form von Opportunitätskosten. Wenn Sie also jede Veränderung und jeden neuen Service über die 4 verschiedene Gremien hinweg jedes mal aufs Neue besprechen müssen oder wollen – helfen Ihnen auch die besten Daten nichts. Vielmehr ist das einzige, was Ihnen diese Daten am Ende verraten werden, dass Sie Geld verlieren.

Data-Management ist also bei weitem mehr, als nur das Handling von Petabyte an Daten auf Cloudbasierten Plattformen und komplexe Analysetools. Der Einsatz von BigData und entsprechendem Management touchiert ganz andere Themenkomplexe:

  1. Unternehmensstrategie / Digitalstrategie / Transformationsstrategie
  2. Service Design-Strategie
  3. Change-Management und Organisationsentwicklung
  4. HR-Development
  5. Prozess-Management ( Operations)
  6. Marketing / Sitemanagement / CRM / Filialen/ ServiceCenter / Redaktion
  7. Preis-Steuerung
  8. Logistik ( je nach Case)

In einer so komplexen und volatilen Welt wie der unseren, wird die richtige Verwendung von Daten und die vernetzte Integration dieser zum fundamentalen Erfolgsfaktor. Alleine der Zugriff auf die richtigen Daten wird ein Wettbewerbsvorteil.

Kein Prozess – Kein Inhalt – keine Daten

Das wirkliche Problem besteht allerdings vor allem darin, nicht nur Prozesse und Schnittstellen aufzubauen, sondern diese auch mit Leben zu füllen.

Ein Beispiel:

Seit dem Einzug von Social Media in den Marketing-Mix diverser Unternehmen ist eine Facebook-Seite oder ein Twitter Account sozusagen integrierter Bestandteil des Kommunikationsmixes geworden. Da es nicht ganz einfach ist, über sich selbst reflektiert und vor allem relevant zu sprechen, werden viele dieser sozialen Accounts vor allem mit Gewinnspielen, Marketinginformationen bzw. Angeboten bespielt. Fans werden zuvor über  Anzeigen oder virale Gewinnspiele gewonnen.

Was bringen Ihnen Partygäste, die nur des Buffets wegen kommen ?

Niemand mag solche Gäste, die eigentlich nichts mit Ihnen zu tun haben wollen, ausser etwas kostenlos zu bekommen. Genau das passiert aber, wenn man eine Fangemeinde nicht über den Inhalt sondern über Spielmechaniken gewinnt. Sie erhalten die falschen Freunde, keine loyalen Fans die sich mit Ihnen auseinandersetzen wollen. Abgesehen von den komplett verschwendeten Marketing-Budgets erhalten Sie auch keine wirklich relevanten Informationen über Ihre Kunden, denn diese wollen nicht mit Ihnen sprechen.

Neben dem Prozess bedarf es also auch die richtigen Inhalte um Kunden anzuziehen, die Ihnen die richtigen Informationen liefern. 

In der Praxis ? Wie wäre es denn besser ? 

Service, Inhalte und Prozesse die Kunden helfen.

Oft genug stehen sich Business-Strategen und UX Strategen diametral dogmatisch in den Auffassungen gegenüber. Die einen wollen platt den Umsatz erhöhen, die anderen das Nutzererlebnis steigern. Der Datenstratege setzt sich also direkt zwischen die Stühle, denn er versucht ja nun erstmal einfach nur Daten zu sammeln. Die Wahrheit dürfte allerdings irgendwo zwischen den jeweiligen Meinungen liegen und ein gemeinsames Prozessdesign könnte helfen einen Konsens zu erzielen, der sowohl nachhaltig, als auch agil erweiterbar ist.

 

Wenn Sie z.B. einen Carsharing Service betreiben, kann es sehr sinnvoll sein, die Service-Infrastruktur mit sozialen Netzwerken zu verbinden. So würden sie beispielsweise Erfahren, wo sich ihre Kunden wann regelmäßig befinden ( Check-In-Daten) und könnten in Echtzeit auf z.B. Beschwerden reagieren. Aus diesen Daten liessen sich beispielsweise Sonderpreise für Fahrten in bestimmte Stadtgebiete entwickeln und so die Flotte gleichmäßiger verteilen, damit die Fahrzeuge weniger lange herumstehen.

Der Daten Business-Case – Verdrahtung der Disziplinen im Prozessdesign und Contentaufbau.

Ein Lösungsansatz liegt vor allem darin, interdisziplinär in der Kompetenz, aber geschlossen in der Zielsetzung Services so aufzubauen, dass diese im Kern den Nutzern helfen UND das Geschäftsproblem lösen. Dabei sollte es von vornherein klar sein, dass keiner die absolute Wahrheit erahnen kann, sondern viel mehr mit jedem Service ein Grundstein für mehr Informationen gelegt wird, der nachgehalten und ausgebaut werden muss. Der Vorteil in der Interdisziplinarität liegt hierbei vornehmlich darin, dass sowohl das Know How der unterschiedlichen Kollegen in den Case eingeht, als auch die Verantwortung für die Weiterentwicklung von allen Beteiligten leichter erfolgt.

Weiterhin besteht so die Chance ein besseres Service Design für Kunden aufzubauen, Datensilos zu vermeiden, die Empathie für Kundenbedürfnisse organisationsübergreifend stufenweise zu steigern und damit auch die Kultur eines Unternehmens zu beeinflussen.

 

 

Don’t feed the Dinosaurs!

Wenn wir heute ein gutes Quartal haben, dann liegt das daran, dass wir vor 5 Jahren die richtigen Entscheidungen getroffen haben.

Jeff Bezos

 

Krisenzeiten sind oft genug ein gute Gelegenheit auszutesten, wie gut das Management eines Unternehmens wirklich ist. In sehr kurzer Zeit, zeigt sich ob die Lenker einer Firma in der Lage sind, das Wichtige von dem Unwichtigen zu unterscheiden, taktische Verluste in Kauf zu nehmen und strategische Ziele im Fokus zu behalten.

Die Realität sieht oft genug anders aus. Besonders im Umfeld der digitalen Transformation wird in Krisenzeiten ganz schnell das Sauerstoffzelt aufgebaut und das Große und Ganze verliert sich in einer Vielzahl von Informationen, die im Augenblick der Panik zu einem großen grauen hässlichen Brei an Sichtweisen, die von völlig absurd bis absolut sinnvoll durch die verschiedenen Gremien mäandern.

Operatives Retten vs. strategisches Durchhalten

Neben den Marketingbudgets sind es in vielen Fällen, die eher strategischen Projekte, die den ersten Etatkürzungen zum Opfer fallen. Insbesondere die strategischen digitalen Projekte werden schnell fast nur unter Ertragsgesichtspunkten bewertet und anschließend drastisch gekürzt. Offensichtlich die richtige Lösung, die meisten digitalen (ad)Ventures tradierter Unternehmen, sind ohnehin nicht mal ansatzweise eine Liebhaberei, sondern vielmehr eine halbherzige Pflichtübung, damit vermeldet werden kann, dass digitale Transformation auch im eigenen Unternehmen geschieht – ertragreich sind diese auf jeden Fall eher selten.

Zugegeben eine gewagte Aussage. Für das Gros der deutschen Unternehmen bedeutet digitale Transformation, einen digitalen Vertriebsweg für die eigenen Produkte aufzubauen. Hierbei wird aus der Not heraus, der stationäre Vertrieb auf die eine oder andere Weise eingebunden. Das ganze nennt sich dann Cross-Channel oder Omnichannel Vertrieb.

Ungeachtet der vielen bekannten Modelle, wie dann zwischen den Instanzen ( Call Center, Filiale, Web) Umsätze und Erträge hin und her geschoben werden, findet hierbei nur sehr selten wirklich eine Digitale-Transformation statt.

Im Gegenteil, der Konsument geht oft genug den Weg des geringsten Widerstands und je besser die Web-Oberfläche wird, desto stärker wird der digitale Vertriebsweg. Das ist aber nur ganz am Rande eine Transformation des Unternehmens zumindest keine, die das Unternehmen nachhaltig nach vorne bringt.

Nur weil sich ihr Vertrieb wandelt, heißt dass noch nicht, dass Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher aufgestellt haben. 

Wie sehr dies der Fall ist, sehen lässt sich insbesondere in Krisensituationen beobachten. Hier kommen schlagartig mehrere Effekte zum Tragen, die das Dilemma des Unternehmens noch verstärken.

Ein Beispiel:

Sie sind Hersteller für Gartenmöbel und es ist ein wirklich mieser Sommer. Die Kunden verschieben geplante Käufe darauf hin und ihre Absatzzahlen brechen ein.  Was passiert jetzt mit Ihrem Omnichannel-Vertrieb?

  1. Die Umsätze brechen sowohl bei ihren Zwischenhändlern, ihren etwaigen eigenen Filialen und natürlich auch in ihrem Webshop ein.
  2. Die Kosten für den Gewinn neuer Kunden steigen vor allem im digitalen Umfeld, weil Sie noch die letzten Interessenten im Internet herausfischen müssen und gleichermaßen auch Ihre Wettbewerber brav Google füttern.
  3. Ihre Conversionrate sinkt, da viele Kunden länger warten und eventuell intensiver Angebote vergleichen. Das treibt die Vertriebskosten zusätzlich hoch.
  4. Ihre Zwischenhändler haben ein ähnliches Problem. Zumindest werden diese mehr klassische Werbung schalten müssen, um mehr Penetration beim Kunden zu erreichen. Das kostet Sie wiederum höhere Werbekostenzuschüsse.
  5. Im nächsten Schritt fangen Sie an zu sparen und senken die Marketingbudgets, was ihnen auch nachhaltig Kunden entzieht und ihre Wettbewerber stärkt.

Spätestens jetzt, scheiden sich die Geister. Die einen werden sagen – sieh an, wir haben es gleich gesagt, das wird nicht funktionieren, lasst uns wieder zurück gehen, zu dem was funktioniert hat. Die anderen werden sagen – wir müssen den Kurs beibehalten und weiter in die digitalen Kanäle investieren.

Bleiben Sie cool!

Deswegen sollten Sie in der Krisensituation anfangen, auch noch andere Einflussfaktoren zu Untersuchen und ggf. zu eliminieren. Zum Beispiel:

  1. Wie verhält sich der Markt ? Sinken die Absätze im gleichen Maße auch bei ihren Wettbewerbern?
  2. Was tun ihre Wettbewerber, um dem schlechten Sommer entgegen zu treten?
  3. Treffen Ihre Produkte den Zeitgeist ?
  4. Ist Ihr Zielpublikum noch am Leben?
  5. Verschiebt sich der Konsum lediglich? Woran könnten Sie das erkennen?
  6. Haben Sie Produkte die dem schlechten Wetter entgegenwirken ( z.B. Regenplanen, Regenschirme)
  7. Haben Sie die Möglichkeiten andere z.B. internationale Märkte zu erschliessen?
  8. Bedient Ihre Website Ihre Kunden wirklich richtig?
  9. Wo beginnt die Customer Journey ihrer Kunden und wo hört diese auf?
  10. Wird das Wetter durch günstigere Preise besser?
  11. Was wissen Ihre Vertriebspartner?

Involvieren und Innovieren

Der Denkfehler, der oft gemacht wird, ist zu wenig an den Kunden und seine wirklichen Wünsche zu denken. Die meisten Konzepte rund um die digitale Transformation beschäftigen sich auf die eine oder andere Weise damit dem Kunden alten Wein in neuen Schläuchen anzubieten. Selbstverständlichkeiten, wie „Abhol- und Retourenservices“  werden hierbei als große Errungenschaften gefeiert und die wirklich wichtigen Dinge, wie Beratung, Konfiguration, Service vor Ort,  werden übersehen. Ihr Fokus sollte darauf liegen, Prozesse zu schaffen, die sich an Ihren Kunden und deren Bedürfnissen orientieren. Sie müssen Ihre Kunden in Ihre Entscheidungsprozesse involvieren und mit diesen neues schaffen, dass begeistert. Gleichermaßen müssen Sie diese Prozesse aber auch nutzen, um grundsätzlich mehr über Ihre Kunden zu erfahren und Ihr Unternehmen danach auszurichten. Sie können zwar das Wetter nicht beeinflussen, aber die Art wie Sie Ihre Kunden damit umgehen lassen.

Groß denken und in kleinen Schritten unaufhaltsam voran!

Nur den Vertriebsapparat umzubauen, bedeutet am falschen Ende aufzuhören. Es mag komisch klingen, aber für die meisten von uns ist es kein Privileg, wenn wir ein Produkt einfach nur online kaufen können, oder simple Prozesse rund um den Kaufprozess online abgebildet bekommen. Wir leben in einer Zeit, in der wir mehr Zeit damit verbringen in unsere Smart-Phone zu starren, als zwischenmenschlich zu interagieren.

Unser Sozialverhalten hat sich bedingt durch soziale Netzwerke genauso verändert wie Kommunikation und so manches Wertesystem. Wenn Millionen auf Twitter aufschreien, hat das vor allem etwas damit zu tun, dass sie sich in der realen Welt nicht mehr ernst genommen fühlen. Das fängt schon in der eigenen Beziehung an und geht in der Arbeitswelt weiter. Zu guter Letzt, braucht der Mensch wenigstens einen Ort an dem er ernstgenommen und gehört wird.

Genau da liegt Hase im Pfeffer. Wir als Kunden wollen ernst genommen werden. Wir möchten die relevanten Informationen bekommen. Wir wollen, dass sich die Welt um uns dreht, wenn wir einkaufen und je härte wir für unser Geld arbeiten müssen, desto mehr wollen wir das.

Deswegen nehmen Sie Ihre Kunden ernst, erzählen Sie Ihnen keinen Mist und denken Sie gar nicht erst, dass ihre Kunden doch begeistert sein müssen, wenn Sie von Ihnen jede Menge Emails erhalten. Sie müssen schon etwas weiter gehen – Sie müssen das Unternehmen an sich transformieren und nicht nur den Vertrieb digitalisieren.

Seien Sie radikal. Erweitern Sie ihr Portfolio um Wertschöpfungs-Säulen. Nutzen Sie die Tatsache, dass Sie schon Kunden haben und bauen Sie darauf neue Geschäftsmodelle auf.

Bereiten Sie sich auf eine völlig neue Welt vor.

Die 6 Dimensionen des Wandels

  • Ihre Produkte
    • Wenn Ihre Produkte keinen Absatz mehr finden – erfinden Sie neue echte Mehrwerte für Ihre Kunden!
  • Ihre Preisstrukturen
    • Wenn Sie über Preissenkungen keine neuen Kunden gewinnen können, dann liegt das u.U. daran, das es gar nicht am Preis liegt.
  • Ihr Vertrieb/Transport und Struktur
    • Wenn Ihre Kunden nicht mehr zu Ihnen kommen sorgen Sie dafür, dass es sich wieder lohnt zu Ihnen zu kommen.
  • Ihre Art mit Kunden zu kommunizieren
    • Wenn Ihre Kunden Ihrer Werbung nicht mehr vertrauen, dann stellen Sie sich dem Dialog und kommunizieren Sie Dinge, die zu Ihnen passen.
  • Ihre Art über Menschen zu denken 
    • Wir Menschen sind zu jeder Zeit emotional, selbst wenn wir rational sind. Das gilt für Kunden genauso wie für Mitarbeiter. Menschen die etwas tun, woran sie glauben, machen dabei schlicht einen besseren Job.
    • Menschen die glauben, dass ein Kauf ihnen wirklich hilft, freuen sich mehr über den Kauf und kommen wahrscheinlicher lieber.
  • Ihre Art, wie Sie Prozesse für Menschen gestalten.
    • Ihre IT dient dazu ihre Kunden glücklich zu machen
    • Ihr Controlling dient dazu, neue Bezahlmethoden für Kunden zu erarbeiten.
    • Ihr ganzes Unternehmen dient dazu, Menschen zu begeistern.

 

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Die 10 Tips zum Wandel für Ihr Unternehmen in Krisenzeiten

  1. Sehen Sie die Sachverhalte aus neuen Perspektiven. Es mag sein, dass es Ihnen in der Krise wichtig ist,das Betriebsergebnis zu retten. Wichtiger ist es allerdings mittelfristig das Unternehmen für die Zukunft aufzustellen, sonst werden Sie sich in den nächsten Jahren noch deutlich weiter zu Tode schrumpfen.
  2. Hören Sie auf, die Dinosaurier zu füttern. Investieren Sie nicht in die Vergangenheit, sondern in die Zukunft. Transformieren Sie Unternehmen als ganzes und stellen Sie es auf eine Zukunft ein, in der Menschen (fast) alles anders tun werden, als sie es je getan haben.
  3. Investieren Sie in Technologie, Mitarbeiter und Prozesse der Zukunft und nicht in langsame, komplexe Technologien der Vergangenheit. Denken Sie die Prozesse vom Kunden aus und sorgen Sie dafür dass Ihr Unternehmen sich daran orientiert.
  4. Versuchen Sie gar nicht erst Pontemkinsche Dörfer mit Hochglanztapete aufzubauen, wenn Ihr Wettbewerb Ihnen in den Servicedimensionen faktisch davon rennt. Selbst wenn eine Applikation oder ein Service erstmal nicht rund läuft, so mag dies immer noch besser sein, als gar keinen Service abzubilden. Wenn Sie also einen neuen Service erfinden, beobachten Sie diesen, geben Sie ihm eine Chance und messen Sie die Erfolge durch Nutzerakzeptanz.
  5. Denken Sie vernetzt, fördern Sie die kleinen und schnellen StartUps und integrieren Sie diese in Ihre Geschäftslandschaft. Erweitern Sie damit ihr Serviceportfolio und kaufen Sie diese ggf. auf.
  6. Fördern Sie ihre Mitarbeiter, motivieren Sie diese zur Weiterenwicklung. Nutzen Sie ggf. externe ( z.B. Freelancer) dafür eine  neue Lernkultur aufzubauen, in der alle Mitarbeiter nach vorne wollen.
  7. Brechen Sie Silos auf! Entscheidungen werden oft genug aus der Perspektive eines Silos getroffen und viel zu selten auf Basis einer eher ganzheitlichen Perspektive. Erarbeiten Sie mit ihren Linienmanagern ein Entscheidungs- Bewertungssystem, dass Ihr Unternehmen und den Markt reflektiert.
  8. Specken Sie ab! Ja, es mag weh tun, aber Sie werden nicht jeden mit auf die Reise nehmen können und wollen es vielleicht auch gar nicht. Aber entwickeln Sie auch hier ein Scoring System, dass Sie davor bewahrt, die falschen Mitarbeiter auf die Strasse zu setzen und wenn Sie nicht abspecken wollen – dann investieren Sie in Bildung zur Transformation.
  9. Sorgen Sie für Spaß am Erfolg, anstatt Druck durch Zahlen. Ihr Controlling verfügt nicht über den Stein der Weisen, sondern nur über einen geordneten Blick in die Vergangenheit, ohne Kenntnis aller Hintergründe. Ihre Controller werden Ihr Unternehmen nicht retten, im Gegenteil – Motivierte Mitarbeiter werden es.
  10. Innovieren Sie radikal agil. Wenn Sie den Kaufentscheidungsprozess Ihrer Kunden sezieren, werden Sie feststellen, dass es viel mehr Touchpoints gibt, als Ihnen das auf den ersten Blick bewusst war. Wahrscheinlich ist ihr Service und Qualitätsniveau an vielen dieser Touchpoints eher gering. Fangen Sie an, neue Microservices zu entwickeln, die Ihren Kunden helfen. Vernetzen Sie diese und lernen Sie aus den Daten, die Ihre Kunden hinterlassen.

 

Zusammengefasst. Füttern Sie nicht das Geschäftsmodell der Vergangenheit, sondern investieren Sie in schwierigen Zeiten in die Zukunft.

 

 

Die Checkliste zur digitalen Transformation oder neulich bei den anonymen Digitalisten

Letzte Woche war ich mal wieder auf der NEXT in Hamburg. Wie jedes Jahr, war diese auch wieder ein Event der Spitzenklasse und somit auch ein Quell der Inspiration und Reflexion.

Natürlich kam auch Networking nicht zu knapp und so fand ich mich mit alten und neueren Mitstreitern der Digitalwirtschaft am Mittagstisch wieder. Die Themen waren klar geprägt, von den Themen der Konferenz. Die ethischen Aspekte künstlicher Intelligenz, selbständig fahrende Autos, Appification und vor allem auch der kulturelle Wandel innerhalb der Unternehmen, der uns alle in den letzten Jahren geprägt hat.

Spätestens bei diesem Thema setzte die eine oder andere Gedenkminute ein. Wir alle am Tisch waren geprägt von schönen, aber teils sehr gruseligen Erfahrungen. Gute Konzepte die abgelehnt wurden, Projekte die einfach in der Mitte gestoppt wurden, Kunden und eigene Unternehmen die immer wieder die Zeichen der Zeit nicht erkannt haben, oder diese schlicht ignoriert haben.

Am Abend wieder im Hotelzimmer, folgten einige nachdenkliche Momente.

Zugegeben, als Kind der new Economy, habe ich in den letzten Jahren häufig den Arbeitgeber gewechselt. Das eine oder andere mal aus Frustration über eben nicht erfolgten oder fehlgeleiteten Wandel, oft aber auch aus Neugierde auf genau den Prozess der Veränderung, der soviel Spannung, empirische Erfahrung und auch Geschwindigkeit mit sich bringt. Oft genug, war es eben die Wucht des Wandels, die wie ein Rausch alles beschleunigte.

Der Haken an diesem Rausch ist, dass man leider auch den einen oder anderen Fehler macht. Diese Fehler bestehen darin, dass an vielen Stellen die Zeichen der Zeit nicht erkannt, inkonsequente Entscheidungen getroffen werden und zu krampfhaft an alten Wertmodellen festgehalten wird.

Oft liegt es auch einfach daran, dass man mit den bestehenden KPI eines tradierten Unternehmens die Zeichen der Zeit nur bedingt erkennt. Vor allem dann, wenn neue Wettbewerber nach anderen Maßstäben agieren und somit erstmal nicht als solche Erkennbar sind.  Die folgende Checkliste sollte helfen einen ersten Eindruck der Dringlichkeit eines Wandels festzustellen.

Consumer centricity Check

  • Ist Ihre Organisation so aufgestellt, dass Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden kennen und alles tun, um diese zu befriedigen?
  • Beschäftigen Sie sich aktiv mit Service Design ?
  • Haben Sie eine Customer Experience Strategie?
  • Verändern Sie Produkte, Preise, Services, Standorte auf Basis des Verhaltens Ihrer Kunden?

Business model Check

  • Wird Ihr Geschäftsmodell von anderen evtl. sehr kleinen Unternehmen sukzessive angegriffen?
  • Wenden sich Dienstleister oder Absatzmittler gegen Sie und bieten Ihre Dienstleistung an?
  • Bis zu welchem Anteil lässt sich ihr Geschäftsmodell sinnvoll abbilden?
  • Die Leistungsfähigkeit und Wachstum ihres Flächenvertriebs

Webbiness Check

  • Verfolgt das Top-Management eine Digitalisierungs-Strategie
  • Versteht das Top-Management die Einflüsse der Digitalen Wertschöpfung?
  • Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Unternehmen an der digitalen Transformation?
  • Wie hoch ist ihr rein digitaler Umsatzanteil im aktuellen Jahr?
  • Ist die digitale Transformation als Querschnittsbereich in Ihrem Unternehmen aufgehängt?

IT-Infrastructure future orientation check

  • Sind ihre kundenführenden Systeme Web-Basiert ?
  • Können Sie mit der Vielzahl an Daten aus dem digitalen Geschäfts umgehen?
  • Haben Sie ihre Sourcing-Prozesse bereits digitalisiert und automatisiert?
  • Arbeiten Sie agil ?

Process Check

  • Können Sie ihre Prozesseschnell den sich verändernden Marktgegebenheiten anpassen?
  • Können Sie schnell auf Preisveränderungen am Markt reagieren?
  • Können Sie schnell neue oder verbesserte Produkte auf den Markt bringen?
  • Haben Sie ihr Vertriebsmodell wirklich in allen sinnvollen Instanzen ausgebaut?

Culture Check

  • Verträgt ihre Organisation Ehrlichkeit?
  • Verstehen Ihre Mitarbeiter, dass diese aktive Teilnehmer am Wandel sein müssen?
  • Haben Sie bereits entsprechende Programme ins Leben gerufen?

Structure Check

  • Haben Sie einen Botschafter der digitalen Welt ( Chief Transformation Officer oder Chief Digital Officer) im Vorstand?
  • Können Sie mehr als 10% Ihrer Belegschaft der Digitalisierung Ihre Unternehmens zurechnen?
  • Funktionieren die Schnittstellen zwischen der digitalen Welt und dem Rest des Unternehmens?
  • Hängt immer noch 90% ihres Vertriebs an regionalen Vertriebsstrukturen?

Competitor Check

  • Verstehen Sie das Geschäftsmodell Ihrer Wettbewerber?
  • Haben sie das effizientere Geschäftsmodell?
  • Kann Ihr Geschäftsmodell leichter skalieren als das Ihrer Mitbewerber?

Wenn Sie bei den obigen Fragen, zu mehr als 50% mit Nein antworten mussten, können Sie sicher davon ausgehen, dass Ihnen ordentlich Arbeit in den kommenden Jahren ins Haus steht.

Digitale Transformation

Fast 20 Jahre ist es her, dass ich meine erste Website für ein Unternehmen entwickelt habe.

Damals war ich noch Entwickler, Designer, Konzepter und Redakteur in einer Person. Es bedurfte auch nicht viel mehr, denn damals spielte es noch keine Rolle, ob es sich um einen guten oder schlechten Webauftritt handelte, viel wichtiger war es, dabei zu sein. Der Fokus war klar, Produkte, Preise und Informationen sollten der breiten Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden. Der Haken war natürlich, es gab gar keine breite Öffentlichkeit.

Die Jahre gingen ins Land und mit den Projekten wuchs auch die Erkenntnis, dass erfolgreiche Webseiten viel mehr sind, als nur simple Publikationsflächen und Bauchläden für Unternehmen. Viel mehr sind diese eine Schnittstelle zwischen Menschen und Unternehmen, die dem Konsumenten die Inanspruchnahme von Services ermöglichen.

Die Herausforderung besteht dabei allerdings nicht darin, einfach nur unternehmenseigene Datenstandards in ein halbwegs ansprechendes Format zu bringen und dieses dann dem Kunden anzubieten, sondern viel mehr über die Maße hinaus, die eigene Wertschöpfungskette an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren.

Was auf den ersten Blick wie ein alter Hut klingt, gibt es doch schon Marktforschung, Gästefragebögen, TQM etc., ist in Wirklichkeit ein deutlich höherer Anspruch, als die pure Publikation von Marketing-Inhalten.

Digital Pure-Player wie Google, Apple, Facebook und Amazon haben sich bedingt durch eine konsequente permanente Messung von Kundenverhalten zur den maßgeblichen Accessprovidern und Gateways für Kundenbedürfnisse gemacht.

Reaktionsgeschwindigkeit und Empathie für Kundenbedürfnisse sind dabei essentielle Treiber für die Kultur und damit auch die Wertschöpfung dieser Unternehmen.

Kurzum es ist nicht einfach damit getan, eben auch eine Website, einen Shop oder eine Facebook Seite aufzubauen. Vielmehr bedarf es auch der Kultur, der Prozesse und der Manpower im Hintergrund.

Weiterhin müssen die unterschiedlichen Spezialdisziplinen so orchestriert werden, dass die unterschiedlichen Wissensfelder in der digitalen Wertschöpfung Synergien entwickeln können.

Digital-Transformation

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Sven Ruoss

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